Vanhushoivan työpaikkojen vaikea vuorovaikutus

Kevään uutiset ovat kertoneet vanhushoivan suuryritysten pyrkimyksistä vaientaa työntekijöitä, jotka puhuvat julkisesti hoivatyön ongelmakohdista. Vanhushoivan työpaikoilla esiintyy myös hienoviritteisempiä ristiriitoja, jotka harvoin ylittävät uutiskynnystä. Niitäkin kannattaa sosiologiassa tutkia.

Vanhushoivan ongelmat ovat olleet yksi kevään tärkeimmistä puheenaiheista. Vanhushoivaa läheltä seuranneille tutkijoille, vanhuksille, omaisille tai hoitajille ne eivät tulleet yllätyksenä. Miksi ongelmista ei olla keskusteltu laajemmin ja ajoissa?

Ainakin hoitajat ovat kokeneet, ettei hoivatyön ongelmille, kuten resurssipulalle tai hoitajien ylikuormitukselle, löydy aina ymmärrystä työpaikoilla. SuPerin Sari Erkkilän tuoreessa tutkimuksessa lähes puolet kotihoidon hoitajista koki, etteivät heidän esimiehensä ottaneet vakavasti hoitajien huolta hoidon toteutumisesta ja hoitajien jaksamisesta. Noin neljä viidestä hoitajasta koki työmääränsä liian raskaaksi ja henkilökunnan määrän riittämättömäksi.

Vanhushoivan työpaikkojen kommunikaatiossa onkin pahoja katkoksia, joihin myös poliittiset puolueet ovat nyt reagoineet. Ainakin vasemmistoliitto ja vihreät ovat ehdottaneet järjestelmää, jossa työntekijät voisivat nykyistä helpommin ilmoittaa kohtaamistaan ongelmista viranomaisille nimettömästi.

Julkisuudessa hoivatyöpaikkojen kommunikaatiovaikeuksia on selitetty muun muassa hoivayritysten hierarkkisella työkulttuurilla. Parhaiten uutiskynnyksen ylittävät vakavat kertomukset hoitajiin kohdistuneesta uhkailusta, tekaistuista varoituksista, irtisanomisista ja muista radikaaleista vaiennuskeinoista.

Vuosi sitten valmistuneen väitöstutkimukseni perusteella väitän, että hoivatyötä hankaloittavat myös hienoviritteisemmät kommunikaatiovaikeudet. Näitä vaikeuksia esiintyy myös julkisella sektorilla. Sosiaalitieteellinen tutkimus voi auttaa vanhustyöpaikkoja ymmärtämään kommunikaatio-ongelmien yhteiskunnallista taustaa, kenties jopa välttämään pahimpia kommunikaatiokatkoksia.

Hoivatyöntekijät yhteisen arvioinnin kohteena

Hoivatyö on esimerkki työstä, joka vaatii tekijältään taitavaa mutta usein huomaamatonta viestintää, vuorovaikutusta ja – sosiologi ja sosiaalipsykologi Erving Goffmanin termein – vaikutelman hallintaa. Hoivatyöntekijän tulee ymmärrettävästi vakuuttaa toiset omasta ammattitaidostaan. Lisäksi hoivatyöntekijät, useimmiten naiset tai naisoletetut, joutuvat vakuuttamaan toiset työtään kohtaan tuntemastaan sitoutumisesta.

Ei siis riitä, että hoivatyöntekijä itse tietää olevansa työhönsä sitoutunut. Hänen on kyettävä esittämään sitoutumisensa tavalla, joka vakuuttaa myös muut.

Useimmat työt sisältävät vaikutelman hallinnan ulottuvuuden. Silti harvojen työntekijöiden sitoutumiseen kohdistuu yhtä suuri julkinen kiinnostus kuin hoivatyöntekijöiden.

Ei ole tavatonta kuulla hoivakodeissa vain ohimennenkin vierailleiden ihmisten kauhutarinoita huonosti motivoituneista, keskenään kahvittelevista ja vanhuksia laiminlyövistä hoitajista. Yhtä tavallisia ovat kunnioitusta viestivät tarinat työlleen omistautuneista ja vanhuksista aidosti välittävistä hoitajista.

Kummassakin tapauksessa hoitajien omistautuminen ja välittäminen asettuvat luontevasti yhteisen arvioinnin kohteeksi.

Moni voisi olettaa, että juuri jatkuva paine esiintyä työlleen omistautuneina ja vanhuksista välittävinä ihmisinä pakottaisi hoitajat puhumaan avoimesti työssään kohtaamistaan ongelmista, kuten resurssipulasta ja kohtuuttomasta työmäärästä. Väitöstutkimuksessani kohtasin toisenlaisen tilanteen.

Kohtasin vanhustyöpaikat, joissa merkkinä hoitajan sitoutumisesta pidettiin hänen kykyään välttää liiallista huomauttelua kohtuuttomasta työmäärästä.

Selviytyminen ja sietäminen arvokkuuden lähteinä

Väitöskirjassani tutkin kunnallisen vanhushoivan työntekijöiden (etupäässä lähihoitajien) ja työpaikkojen keskijohdon (kuten vanhainkotien ylihoitajien, osastonhoitajien ja kotihoidon ohjaajien) omaa työtään koskevaa vaikutelman hallintaa. Aineistona tutkin vuorovaikutustilanteita, joissa hoitajat ja keskijohdon toimihenkilöt kertoivat työstään meille tutkijoille.

Kävi ilmi, ettei työn kuormitustekijöistä puhuminen ollut hoitajille lainkaan yksinkertaista. Ylivoimaisen kuormituksen asemasta hoitajat pyrkivät kohtaamisissamme ylläpitämään vaikutelmaa siitä, mitä monet sosiaalitieteilijät kutsuvat toimijuudeksi.

Käytännössä toimijuus tarkoittaa ihmisen kykyä sietää tai ratkaista kohtaamiaan ongelmia, ylittää eteensä tulevia esteitä ja saada aikaan arvokkaita asioita. Hoivatyössä ihanteellinen toimijuus näyttäytyi hoitajan kykynä tarjota vanhuksille inhimillistä, kokonaisvaltaista ja vanhusten toimintakykyä tukevaa hoivaa olosuhteista riippumatta.

Tapaamieni hoitajien kyky esiintyä ihanteen kaltaisina työntekijöinä oli usein hauras ja uhanalainen. Työn ylivoimaisten esteiden puheeksi ottaminen tarkoitti, että hoitajat joutuivat tunnustamaan toimijuutensa rajat. Hoitajat joutuivat tunnustamaan, etteivät he pysty toteuttamaan työnsä ihanteita. Tunnustaminen ei aina ollut hoitajille helppoa. Kuten aiemmat tutkimukset ovat osoittaneet, kyky selviytyä vaikeissa olosuhteissa on tavallinen arvostuksen ja kunnian lähde matalapalkkaisessa hoivatyössä.

Poliittinen fantasia toimijuuden ja johtamisen kehittämisestä

Tutkimuksessani myös keskiportaan johtajat korostivat omaa toimijuuttaan. Tarkemmin sanoen keskijohdon toimihenkilöt pyrkivät esiintymään meille tutkijoille toimijoina, jotka kykenivät vaikuttamaan vanhusten hyvinvointiin olosuhteista riippumatta. Vaikuttamisen keinoksi he esittivät taitavan henkilöstö- ja lähijohtamisen.

Johtamistaidon tärkeyttä vanhushoivan ongelmien ratkaisemisessa on korostettu myös valtakunnan politiikassa. Kun eduskunta vuonna 2012 päätyi siihen, ettei vanhuspalvelulakiin kirjata sitovaa hoitajamitoitusta, oli politiikan tekijöiden keskeinen argumentti, ettei hoivan laatu riipu henkilöstön määrästä vaan siitä, kuinka taitavasti hoivatyötä johdetaan. Sama argumentti on esiintynyt tämän kevään julkisessa keskustelussa.

Tutkimillani vanhustyöpaikoilla johtajavaltainen puhetapa oli vahvasti läsnä. Johtajavaltaisuudella en tarkoita hierarkkisuutta perinteisessä mielessä. Pikemminkin keskiportaan johtajat pyrkivät kohdatessamme esiintymään henkilöinä, jotka sitoutuvat ”nykyaikaisiin” johtamisihanteisiin. Nykyaikaisina nämä ihanteet esiintyvät paitsi hoivatyöpaikoilla myös laajemmin johtamista koskevassa julkisessa keskustelussa.

Nykyaikaiset johtajat eivät kontrolloi tai pakota vaan hienovaraisesti mutta tuloksellisesti valmentavat alaisiaan. He tukevat alaistensa omistautumista, aloitteellisuutta ja yksilöllistä, jopa yrittäjämäistä toimijuutta. Kuten vanhusten palvelukeskuksen ylihoitaja kuvasi meille työtään – ja samalla itseään:

Liisa: Ehkä se kaikista vaikein mulla on tää negatiivisen palautteen antaminen. Tai jos meillä pitää antaa varoituksia, se on se ikävä. Että mä toimin mieluummin semmoisena koutsina. Eli mä tuen ja yritän että ne [hoitajat] löytää sen oikeen tavan toimia tai niitä vahvuuksia itsestä ja sitä kautta myöskin vahvistaa sitä toimintaa [palvelukeskuksessa].

Osaamme helposti kritisoida avoimen hierarkkista johtamista. Siihen verrattuna nykyaikainen, valmentava johtaminen voi esiintyä automaattisesti arvokkaana ja tunnetasolla houkuttelevana vaihtoehtona. Valmentavan johtamisen houkuttelevuutta lisää, kun sen motiiviksi esitetään vanhusten hyvinvointi eikä taloudellinen tehokkuus.

Samalla juuri valmentava johtaminen – yhdistettynä resurssipulaan – ruokkii vanhushoivan työpaikoilla tilannetta, jossa kaikkien osapuolten toimijuudesta, kyvyistä ja haluista tulee jatkuvia kiistakysymyksiä ja kehittämisen kohteita.

Valmentavan johtamisen hauras uskottavuus

Keskiportaan toimihenkilöiden halu tulla nähdyksi nykyaikaisina johtajina on inhimillinen ja helposti ymmärrettävä. Erityisen ymmärrettävä se on tilanteessa, jossa keskijohdon mahdollisuudet vaikuttaa hoivatyön taloudellisiin ja materiaalisiin olosuhteisiin ovat vähäiset, mutta työnantajien, politiikan tekijöiden ja julkisen keskustelun synnyttämä paine parantaa hoivan laatua ”johtamistaidolla” on kova.

Väitän, että lähijohtamiseen kohdistuu tämän hetken hoivatyöpaikoilla epärealistisia tulosodotuksia, jotka altistavat työpaikkoja myös uusille, aiempaa hienoviritteisemmille ristiriidoille.

Tutkimuksemme osallistuneet keskiportaan johtajat kuvasivat taitavan ja nykyaikaisen valmentaja-johtajan tunnusmerkiksi hänen kykynsä aktivoida alaisissaan oikeanlaista, työn esteet ja ongelmat ylittävää toimijuutta. Keskeisenä työkaluna lähijohtajat esittivät hoitajien kanssa käymänsä motivoivat keskustelut.

Ei kuitenkaan ole selvää, että valmentava johtaminen on mielekästä ja vaikuttavaa toimintaa resurssipulasta kärsivässä hoivatyössä. Jotta valmentava johtaminen voi esiintyä mielekkäänä toimintana, on sen kulloisenkin yleisön – kuten kuntajohtajien, hoivatyöntekijöiden, vanhusten, työnantajien, politiikan tekijöiden, Ilmiön lukijoiden, meidän tutkijoiden ja lähijohtajien itsensä – uskottava, että hoivatyön laatuongelmia on mahdollista ratkaista ilman lisäresursseja, valmentamalla hoitajien toimijuutta, sitoutumista ja motivaatiota.

Käytännössä tämä edellyttää huomion osittaista siirtämistä resurssipulasta kohti hoitajien haluja tai kykyjä, kuten seuraavassa kotihoidon ohjaajan puheenvuorossa:

Antero: Onko kotihoitajien työ sinun mielestä raskasta?
Erja: Se on varmaan aika pitkälti työntekijästä kiinni, että kuinka ne sen ottaa. Varmaan se on raskasta henkisesti silloin, kun on vähän väkeä. Ja fyysisestikin toki. Mutta mä en tiedä, hoitoalalle kuitenkin pääasiallisesti pyrkii semmoiset henkilöt, joilla on se semmoinen auttamisen halu tavalla tai toisella olemassa. Tää on vähän semmoista, että tästä joko tykätään tai ei tykätä. Mä oon kyllä sitä mieltä ite, että kun aina puhutaan siitä kiireestä, niin se kiire on vähän itse tehtyä. Joskus joutuu ihan pysäyttämään [hoitajia], että ”hei, istus nyt alas, että kato nyt, ei tää nyt niin paha oikeesti ole”.

Arkijärki kenties selittäisi yllä siteerattua puheenvuoroa lähijohtajan ymmärtämättömyydellä. Sosiologinen tutkimus tarjoaa vaihtoehtoiseen selityksen. Lähijohtajan puheenvuoro yksinkertaisesti kääntää työn raskautta koskevan ongelman hoitajien motivaatiota ja itsehallintaa koskevaksi ongelmaksi – ja lopulta ongelmaksi, johon lähijohtaja itse voi työllään vaikuttaa. Käännös on ymmärrettävä, sillä sitä tukevat valmentavan johtamisen ihanteet, tuloksellista johtamista odottava hoivapolitiikka ja monet työnantajat.

Samalla on ymmärrettävää, mikäli hoitajat kokevat, etteivät heidän lähijohtajansa ota vakavasti huolta hoitajien jaksamisesta.

Suo siellä, vetelä täällä

Hoivapolitiikalta tukensa saava valmentava johtaminen valtuuttaa – jopa velvoittaa – keskiportaan johtajat hienovaraisesti kyseenalaistamaan alaistensa kokemuksen työn kuormittavuudesta. Johtajan tulee nähdä hoivatyön kuormittavuus haasteena, jonka ratkaiseminen ei edellytä taloudellisia investointeja. Vain tällöin valmentava johtaminen voi esiintyä tuloksellisena toimintana – myös lähijohtajan itsensä silmissä.

Lähijohtajan työtä mutkistaa se, että hänen tulee välttää vaikutelmaa myös hierarkkisesta johtamisesta. Nykyaikaisen johtamisen ihanteisiin kuuluu, ettei johtaja pakota ketään, vaan hienovaraisesti mutta tuloksekkaasti tukee alaistensa ”omia vahvuuksia” ja autenttista halua ylittää työssään kohtaamansa esteet. Kuten vanhusten palvelukeskuksen osastonhoitaja meille kuvasi:

Marjo: Mä en tykkää sellaisesta vahtimisesta. Kun sen pitäis olla semmoista, että se tulis itteltä. Mä luulen, että se puhumisen kulttuuri kyllä auttaa siinäkin. Että sitä kun jauhetaan, nii se jotenkin kolahtaa. Jos rupee oikein kontrolloimaan, niin [hoitajille] tulee semmoinen reaktio, että "sit en ainakaan”.

Näin kuvattuna valmentava johtaminen tuntuu mittavalta vuorovaikutukselliselta haasteelta. Yhtäältä lähijohtajan tulee hienovaraisesti kyseenalaistaa alaistensa kokemus hoivatyön ylitsepääsemättömistä esteistä. Toisaalta lähijohtajan tulee välttää vaikutelmaa vanhanaikaisesta hierarkkisuudesta.

Lähijohtamiseen kohdistuvat yhteiskunnalliset odotukset auttavat osaltaan ymmärtämään, miksi hoitajat eivät helposti puhu lähijohtajilleen työnsä ylitsepääsemättömistä esteistä. Puhe uhkaa vaikutelmaa lähijohtamisesta merkittävänä, arvokkaana ja vaikutuksia aikaansaavana toimintana.

Valmentavaa johtamista ihannoivassa kulttuurissa työnsä ylitsepääsemättömistä esteistä puhuvat hoivatyöntekijät eivät osoita ainoastaan oman toimijuutensa rajoja. He kyseenalaistavat myös lähijohtajiensa kyvyn edistää vanhusten hyvinvointia valmentavalla johtamisella.

Pahimmassa tapauksessa työnsä ylitsepääsemättömistä esteistä puhuvat hoitajat leimaavat omat lähijohtajansa hoivan arjesta vieraantuneiksi vanhanaikaisiksi pakottajiksi. Lähijohtajien ihannoivat puheet valmentavan johtamisen vaikuttavuudesta ja matalasta hierarkiasta alkavat nyt näyttää pelkiltä puheilta.

Ongelmia esiin tuovat hoitajat eivät siten joudu pelkäämään vain leimautumistaan huonosti sitoutuneiksi tai osaamattomiksi hoitajiksi. He joutuvat pelkäämään myös lähijohtajiensa leimaamista epäreiluiksi, osaamattomiksi ja huonoiksi johtajiksi. Resurssipulaa esiin tuova hoitaja joutuu, Goffmanin termein, kyseenalaistamaan myös lähijohtajansa kasvot. Tämä ei tietenkään ole helppoa.

Konflikteja hoivatyön lähijohtajien ja hoitajien välillä voidaan välttää, kun molempiin kohdistuvia yhteiskunnallisia odotuksia tarkastetaan realistisempaan suuntaan.

Mitä annettavaa sosiologialla on hoivatyön kriisille?

Väitöskirjaa tehdessäni moni kysyi minulta, miksi hoivatyöpaikkojen vuorovaikutusta kannattaa tutkia. Eikö sosiologisen tutkimuksen niukat voimavarat kannattaisi ohjata hoivan resurssipulan syitä ja seurauksia koskevaan tutkimukseen? Itse katson, että molemmat tutkimusaiheet ovat tärkeitä eivätkä ne ole toisensa poissulkevia.

Hoivatyön kommunikaatiovaikeudet kuormittavat koko henkilöstöä. Samalla ne estävät hoitajia ja hoivatyön lähijohtajia keskustelemasta avoimesti hoivatyön resurssipulasta. Viime kädessä kyse on vallasta: siitä, millaisia ongelmia ja keinoja ongelmien ratkaisemiseksi hoivatyöpaikoilla on mahdollista ottaa puheeksi. Tällaista valtaa sosiaalitieteilijät Peter Miller ja Nikolas Rose kutsuvat etähallinnaksi.

Etähallinta rajaa valittavissamme olevat minuudet, ongelmat ja keinot tavalla, josta hyötyvät myös piiloon jäävät auktoriteetit.

Etähallinta on hienovaraista ja huomaamatonta, toisin kuin viime aikoina uutisoidut pyrkimykset vaientaa hoivayritysten työntekijöitä. Etähallinta ei perustu avoimeen hierarkiaan eikä näkyvän vallankäyttäjän harjoittamaan pakottamiseen. Päinvastoin, se ohjaa meitä kohti itsenäistä toimijuutta, tekemään moraalisia valintoja ja kehittämään moraalisia minuuksia, kuten minuuksia taitavina lähijohtajina tai työllemme omistautuneina hoitajina.

Samalla etähallinta rajaa valittavissamme olevat minuudet, ongelmat ja keinot tavalla, josta hyötyvät myös piiloon jäävät auktoriteetit, kuten taloudellista tehokkuutta odottavat suuryritysten omistajat.

Nyt politiikan tekijät ja työnantajat yksityisellä ja julkisella sektorilla ovat rajanneet taloudelliset lisäresurssit hoitajien ja heidän lähijohtajiensa valittavissa olevien keinojen ulkopuolelle. Tilalle he ovat tarjonneet tunnetasolla houkuttelevaa pyrkimystä kehittää kaikkien henkilökunnan jäsenten yksilöllistä toimijuutta.

Kriittinen sosiaalitutkimus voi paljastaa huomaamattomia käytäntöjä, jotka edistävät etähallinnan tavoitteita vanhushoivan työpaikoilla samalla, kun ne altistavat työpaikkoja uusille, kenties yllättävillekin ristiriidoille. Kun nämä käytännöt ymmärretään työpaikoilla paremmin, voi tuloksena olla moraalisen ja vuorovaikutuksellisen kuormituksen väheneminen eri henkilöstöryhmissä ja niiden välillä.

Lopulta seurauksena voi myös olla uudenlaisia poliittisia visioita, jakolinjoja ja yhteenliittymiä – esimerkiksi sellaisia, jotka eivät aseta hoitajia ja hoivatyön lähijohtajia, kahta voimakkaasti sukupuolittunutta ryhmää, yhtä voimakkaasti toisiaan vastaan.

 

***

Kuvat: Inka Lähteenaro / Ilmiö