Lean-johtaminen sukupuolittuneessa työelämässä

Suosittu lean-johtamisoppi lupaa, että työpaikat voivat saada prosessejaan sujuvoittamalla vähemmällä enemmän aikaan. Lean-johtamisessa hyödynnetään perinteisen naistapaisia taitoja, kuten kuuntelemista ja tunneälyä. Näiden taitojen arvostus ei kuitenkaan välttämättä nosta naisvaltaisten alojen arvostusta.

 
Tämän jutun voit myös kuunnella äänikirjana, kesto 17:34.

Lean-oppien mukaisen työkulttuurin rakentamisessa johtaminen on tärkeässä roolissa. Miltä lean-johtaminen näyttää työelämän sukupuolitapaisuuksien näkökulmasta?

Johtamiseen ladataan paljon odotuksia ja toiveita. Työelämässä parempi johtaminen nähdään ratkaisuna moniin haasteisiin, puhuttiinpa sitten palveluiden aliresursoinnista, työn tehostamisesta tai organisaatiokulttuurin muutoksen tarpeesta.

Yksi viimeaikojen suosituimmista johtamisopeista on lean, jota sovelletaan työn ja palveluiden organisoimisessa ympäri maailman. Leanin suosio perustuu juuri ajatukseen sen sovellettavuudesta. Leanin väitetään toimivan kaikkialla: julkisella ja yksityisellä sektorilla, tehtaassa ja kaupassa, ylimmässä johdossa ja siivouksessa, henkilöstöhallinnossa, tuotannossa ja logistiikassa sekä standardityösuhteissa ja aloilla, joissa osa- ja määräaikaisuudet yleistyvät.

Tässä kirjoituksessa käsittelemme lean-ajattelua sukupuolittuneen johtamisen näkökulmasta. Miten johtaminen jäsentyy leanissä miehille ja naisille ”luonnollisiksi” tai luonteviksi miellettyjen kykyjen ja taitojen kautta?

Aineistona hyödynnämme syksyllä 2018 tehtyjä lean-asiantuntijoiden haastatteluja, jotka ovat osa Lean-tuotantomalli julkisissa palveluissa: työn ja sukupuolen uudet muodostelmat biokapitalismissa -tutkimushanketta. Hankkeessa tutkimme leanin soveltamisen vaikutuksia julkisen sektorin sosiaali- ja terveyspalvelutyössä. Tavoitteena on saada lisää tietoa siitä, kuinka leania myydään, kuinka se muuttaa työtä ja johtamista ja millaisia sukupuolittuneita vaikutuksia sillä on työpaikoilla.

Lean lupaa vähemmällä enemmän

Lean on Japanissa Toyotan autotehtailla 1940-luvulla kehitetty johtamisfilosofia, joka on levinnyt ympäri maailmaa amerikkalaisten liikkeenjohtokonsulttien jalostamana. Toisin kuin perinteisessä resurssitehokkuusajattelussa, leanissä lähtökohtana ei ole tila-, henkilöstö- ja materiaaliresurssien mahdollisimman tehokas hyödyntäminen, vaan toimintaa ohjaa pyrkimys hyvään asiakaskokemukseen.

Palveluiden tarjoamiseen tarvittava työ pyritään organisoimaan asiakkaiden tarpeista käsin siten, että siitä karsiutuvat asiakkaalle arvoa tuottamattomat toiminnot eli hukka. Esimerkiksi terveydenhuollossa hukaksi lasketaan potilaiden ja tavaroiden ylimääräinen liikuttelu, kaksinkertainen hoitotietojen raportointi sekä erityisesti hoitotoimenpiteisiin pääsyn odottelu.

Leanin perustavana ajatuksena on, että asiakkaat, potilaat ja tavarat – eli virtausyksiköt – saadaan virtaamaan prosessin läpi mahdollisimman sujuvasti. Tällöin virtausyksikkö jalostuu ja syntyy (asiakas)arvoa. Näin tapahtuu vaikkapa silloin, kun potilas siirtyy jouhevasti ensiavusta vuodeosastolle ja edelleen kuntoutukseen ja kotiinsa.

Virtaustehokkuutta pyritään parantamaan työ- ja palveluprosessien jatkuvalla kehittämisellä ja sujuvoittamisella, kuten parhaiden työskentelytapojen vakioimisella, vakioitujen työtapojen kellottamisella ja mittaustulosten vertailuilla. Kaiken perustana on yhteistyö tiimeissä, prosessien läpinäkyvyys sekä toiminnan kurinalaisuus.

Lean-ajattelun houkutus perustuu sen lupaukseen tarjota vähemmällä enemmän. Pitkällä aikavälillä organisaation kustannusten odotetaan laskevan sitä mukaa kun työn järkeistäminen vähentää henkilöstö-, laite-, aika- ja tilaresurssien tarvetta. Tämä kannustaa lean-oppien hyödyntämiseen erityisesti työvoimaintensiivisellä sosiaali- ja terveysalalla, jossa painiskellaan resurssien niukkuuden ja väestön ikääntymisen kanssa.

Vähemmällä enemmän -retoriikkaan kuuluu myös lupaus siitä, ettei tehostaminen tapahdu työntekijöiden hyvinvoinnin kustannuksella, vaan työprosesseja ja -tapoja jatkuvasti kehittämällä. Työtahdin mekaanisen kiristämisen katsotaan olevan lean-ajattelun vastaista, sillä se vaarantaa työntekijöiden turvallisuuden, lisää ihmisten kuormittumista sekä kasvattaa laatuvirheiden määrää. Osassa lean-kirjallisuutta väitetäänkin, että lean on työntekijää arvostava ja ihmisen työhyvinvointia kohentava johtamisoppi.

Johtamisen rooli lean-kulttuurin rakentamisessa

Tutkimusten mukaan lean-ajattelun juurruttaminen osaksi organisaation arkea ja toimintakulttuuria on kuitenkin vaikeaa. ”Liinaaminen” saattaa tuottaa hyviä tuloksia nopeastikin, mutta tulokset ovat harvoin pysyviä. Viimeistään siinä vaiheessa, kun lean-hanke tai -kokeilu loppuu, alkaa toiminta organisaatiossa palautua entisiin uomiinsa.

Yhtenä syynä on juuri se, että lean pelkistyy usein erilaisten teknisten ratkaisujen kuten helppotajuisten työkalujen avulla toteutetuksi kehittämisprojektiksi. Lean ei kuitenkaan tarkoita ideaalitilanteessa projektia eikä pikavoittoa vaan pitkäjänteisen oppimisen kautta rakentuvaa kulttuurinmuutosta. Muutos ei onnistu ilman hyvää johtamista, joka on tutkimuskirjallisuuden mukaan tärkein yksittäinen tekijä lean-kulttuurin rakentamisessa.

Lean-ajattelussa asioiden johtamiseen sisältyy myös se, että päivittäistä toimintaa halutaan parantaa jatkuvasti erilaisten lean-metodien avulla. Keskijohto esimerkiksi tutustuu säännöllisesti työntekijäportaan arkiseen aherrukseen, eli johto jalkautuu ulos toimistoistaan sinne, missä arvoa tuottava työ tapahtuu.

Myös päivittäiset tiimipalaverit, työn mittaaminen sekä suurten johtamistaulujen, post-it-lappujen, kylttien, opasteiden, värien ja materiaalien avulla toteutettu työn visuaalinen kontrollointi ovat olennainen osa päivittäistä johtamista. Menetelmillä pyritään paitsi työn selkeyttämiseen ja ennustettavuuteen myös ongelmien ja poikkeamien läpinäkyväksi tekemiseen.

Lean korostaa ihmisten johtamisessa työntekijöitä osallistavaa valmentavaa otetta.

Vaikka lean-ajattelun keskiössä on asiakasnäkökulmasta johdettu prosessien hallinta, painotetaan leaniä käsittelevässä kirjallisuudessa huomattavan paljon juuri ihmisten johtamista. Lean korostaa ihmisten johtamisessa työntekijöitä osallistavaa valmentavaa otetta.

Valmentavassa lean-johtamisessa on kyse siitä, että työntekijöiden kognitiiviset, emotionaaliset ja ruumiilliset kyvyt saadaan houkuteltua tiimien ja sitä kautta koko organisaation käyttöön. Työntekijällä on tällöin kaksi työtä: oma työ ja työn jatkuva kehittäminen. Johtajat eivät tarjoa valmiita ratkaisuja ongelmiin vaan toimivat työntekijöiden vierellä kulkevina sparraajina, kysymysten esittäjinä ja innostajina. Tavoitteena on saada työntekijät itse oivaltamaan miten työtä voisi kehittää.

Lean-johtajan tuleekin kyetä synnyttämään työpaikalla luovaa ajattelua ruokkiva, turvallinen ja energisoiva ilmapiiri, jossa työntekijät rohkaistuvat esittämään ongelmia ja parannusehdotuksia. Valmentavassa lean-johtamisessa korostuvat siten hyvät ihmissuhdetaidot, tunneäly ja psykologinen pelisilmä.

Sukupuolisokea lean-johtaminen

Sovellamme analyysissamme sukupuolitavan ideaa, jonka juuret johtavat Pierre Bourdieun habituksen käsitteeseen ja sen kehittelyyn feministisen kritiikin kautta. Habitus tarkoittaa ihmistä ympäröivien yhteiskunnallisten olosuhteiden ja rakenteiden subjektiivista sisäistämistä ja tiedostamatonta tallentumista yksilötoimijan ruumiiseen. Sisäistäminen tuottaa suhteellisen pysyviä toiminta- ja käyttäytymistaipumuksia. Vaikka taipumuksia on mahdollista muuttaa, on ihminen melko taipuvainen toistamaan omaksumiaan toiminta- ja ajattelumalleja. Näin syntyy tavanmukaista toimintaa eli tapaisuuksia.

Tapaisuudet noudattavat sukupuolen (ja muiden erojen) mukaan jäsentynyttä logiikkaa, jonka vuoksi voidaan puhua nais- ja miestapaisuuksista. Esimerkiksi johtaminen ja johtotehtävissä toimiminen on perinteisesti ymmärretty miestapaisena käytäntönä. Suurta yritystä johtava nainen toimii siis usein miestapaisesti. Toisaalta nainen voi johtaa yritystä myös naistapaisella tyylillä tai taidolla.

Nais- ja miestapaisuuksissa ei siis ole kyse yksittäisten naisten ja miesten ominaisuuksista eikä valinnoista, vaan kulttuurisista käytännöistä, joita vasten naiset ja miehet suhteuttavat toimintaansa. Sukupuolitapojen muotoutumiseen sisältyy lisäksi heteronormatiivinen oletus, jonka mukaan naiset ja miehet sekä heidän tapaisuutensa täydentävät toisiaan.

Nais- ja miestapaisuuksissa on kyse kulttuurisista käytännöistä, joita vasten naiset ja miehet suhteuttavat toimintaansa.

Kuten monet työn organisoimisen ja johtamisen opeista, myös lean vaikuttaa ensisilmäyksellä sukupuolisokealta. Lean-ajattelua käsittelevässä oppi- ja tutkimuskirjallisuudessa ja monelta osin myös haastatteluaineistossamme sukupuoli tehdään näkymättömäksi. Sen sijaan puhutaan yleisesti prosessien, työntekijöiden, ihmisten ja tiimien johtamisesta sekä hyvän johtajan ominaisuuksista, erilaisista johtamistyyleistä ja tavoiteltavasta johtamiskäyttäytymisestä.

Tämä retoriikka ei juuri anna vihjeitä siitä, että organisaatiokulttuurit olisivat sukupuolittuneita tai että työpaikoilla ihmisten toimintaan kohdistuisi sukupuolittuneita odotuksia. Johtajat ja johdettavat kuvataan sukupuolestaan ja muista sosiaalisista eroista irrotettuina, yhteistyökykyisinä ja kehittymishaluisina tiimipelureina. Haastattelemiemme lean-asiantuntijoiden mukaan vain ikä oli seikka, joka saattoi aiheuttaa eroja esimerkiksi työntekijöiden muutosvastarinnassa. Sukupuolesta harvoin puhuttiin ilman haastattelijan suoraa kysymystä ja tuolloinkin jopa kummeksuen, kuten erään lean-asiantuntijan kommentoinnista käy ilmi:

Lean ja sukupuolittuneet vaikutukset ovat mulle suoraan sanottuna kohtuullisen outo asetelma, sillä mulle lean-ammattilaisena lähtökohtana on aina ollut ja on parhaan mahdollisen tekijän löytäminen eri tehtäviin eikä sukupuoli ole mulle merkinnyt mitään.”

Vaikka ammatit ja työtehtävät ovat Suomessa tunnetusti hyvin sukupuolittuneita, työstä puhuttaessa sukupuolen merkityksen ohittaminen ja kieltäminen sekä yksilön pätevyyden korostaminen on melko tyypillistä. Leanin yhteydessä sukupuolen merkityksen torjuminen on yllättävää erityisesti siksi, että monet valmentavaa lean-johtamista määrittävät ”pehmeät” taidot, kuten tunneäly, kuunteleminen ja psykologinen pelisilmä ovat kulttuurissamme hyvin tunnistettavasti naistapaisia.

Suosiiko valmentava lean-johtaminen naistapaisia taitoja?

Kun kysymyksen sukupuolen merkityksestä kuitenkin toistaa haastateltaville, alkavat lean-johtamisen sukupuolitapaisuudet hahmottua. Siinä missä johtaminen yleensä, ja erityisesti perinteinen ”käskyttävä” johtaminen, näyttäytyy miestapaisena käytäntönä, vaatii lean-johtaminen ”feminiinisempiä” taitoja. Leanin siis ajateltiin muuttavan johtamiskäytäntöjä erityisesti naistapaisia valmiuksia suosivaan suuntaan.

”(…) lean luo voimakkaasti tarvetta valmentavalle johtamiselle, jossa johtajat eivät käskytä työntekijöitä, vaan valmentavat ja auttavat heitä saavuttamaan tavoitteita […] Se ei ehkä enemmän miehille tyypilliselle, vanhakantaisella ylhäältä-alas -tyyppisellä, autoritäärisyyteen taipuvaisella johtamistyylillä enää onnistu […] Monen naisen kohdalla hyvää on ihmissuhdetaidot ja eräänlainen ‘pelisilmä’, joka ottaa erilaiset ihmiset ja heidän tilanteensa paljon paremmin huomioon ymmärtäen inhimilliset tarpeet.”

Haastateltavat pitivät naisia empaattisempina sekä taipuvaisempina kuuntelemaan, keskustelemaan ja katsomaan asioita toisten ihmisten näkökulmasta. Naisiin ei myöskään liitetty sisäsyntyistä vallanhimoa, joka ajoi miehiä päättämään ja käskyttämään. Eräs lean-asiantuntija kuvasi miehistä vallanhimoa hyvin essentialistisin sanankääntein.

”Tää (lean) sopii naisille paljon paremmin ku miehille […] Meil (miehillä) on liikaa testosteronia, niin me halutaan hallita toisia. Lean ei perustu hallitsemiseen, vaan luottamukseen.”

Toisaalta myös joillakin naisilla katsottiin olevan ongelmia sopeutua leanin edellyttämään ”pehmeään” johtamistyyliin. Eräs haastateltava määritteli tällaiset naiset kuitenkin ”mielenterveysongelmaisiksi”.

H: Ootsä tavannu sit sun näis prokkiksissa naisii, jolla olis tällasia ego-ongelmia?
V: Olen, mut yleensä niil on myös joku mielenterveysongelma.

Puheen kohteena olevat johtajanaiset eivät ehkä olleet toimineet johtaja-alais-suhteissaan naistapaisesti eli empaattisesti eläytyen, tilaa antaen ja toista ihmistä kuunnellen. Tilaa ottavan, käskyttävän ja ”egoilevan” naisen psykologisoinnissa oli siis kyse sosiaalisesta luokittelusta. Tämä saattoi olla myös kiertoilmaus sille, että naiset olivat omaksuneet miestapaisen johtamistyylin.

Aineistomme valossa valmentavan johtamisen naistapaisia taitoja voidaan kutsua prosessin virtausta edistäväksi “lean-käyttäytymiseksi”. Se parantaa ihmisten välistä luottamusta työpaikoilla, edistää yhteistyötä sekä rohkaisee ihmisiä mielipiteiden esittämiseen ilman pelkoa epäonnistumisesta ja tuomitsemisesta. Miestapainen käskyttäminen ja “pelolla johtaminen” synnyttää tämän valossa puolestaan hukkaa: sillä on taipumus tukahduttaa ihmisten luovuus ja innostuneisuus, joita tarvitaan työn kehittämisessä.

Naisvaltaisten sote-työpaikkojen resurssipula ei ratkea lean-ajattelulla

Lean-asiantuntijoiden haastatteluiden perusteella vaikuttaisi siis siltä, että leaniin sisältyvä valmentava johtajuus kysyy naistapaisia taitoja. Paitsi työn johtamisen, myös työnteon ajatellaan vaativan tiimi- ja tunnetyön taitoja.

Eri toimialat ja sektorit ovat Suomessa vahvasti sukupuolittuneita ja niiden toimintakulttuurit kulttuuristen sukupuolitapaisuuksien rakenteistamia. Oma tutkimushankkeemme tarkastelee lean-johtamista erityisesti sosiaali- ja terveysalalla, jonne lean on viimeisen kymmenen vuoden aikana levinnyt. Tälle työvoimaintensiiviselle ja naisvaltaiselle alalle leanin on toivottu tuovan muun muassa parempaa johtamista ja kustannussäästöjä.

Leanin voisi kuvitella sopivan sosiaali- ja terveysalalle mitä parhaiten – onhan se ala, jossa esimerkiksi tunnetyön taidot ovat osa ammatillista osaamista. Asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen.

Sosiaali- ja terveysalan työssä tarvittava arkinen naistapaisuus ei välttämättä näyttäydy helposti mitattavana tehokkuutena.

Sosiaali- ja terveysalan työssä tarvittava arkinen naistapaisuus, kuten läsnäolo, muista huolehtiminen, kuunteleminen, emotionaalinen tukeminen ja toisten asemaan asettuminen, ei välttämättä näyttäydy helposti mitattavana tehokkuutena saatikka ammatillisina taitoina – etenkään, kun näitä taitoja odotetaan naisilta ikään kuin automaattisesti ja luonnostaan. Naistapaiset kyvyt ja taipumukset ikään kuin irtoavat ruumiillistuneista kantajistaan organisaation yhteiseksi virtaustehokkuuden resurssiksi.

Lean-ajatteluun pohjaava johtaminen ei siten automaattisesti nosta naisvaltaisten alojen arvostusta. Valmentava johtaminen ei myöskään lievennä sote-alan ammattien tutkimuksessa tunnistettua henkistä ja fyysistä kuormitusta tai työpaikoilla esiintyvää eriarvoisuutta, joka liittyy mm. sukupuoleen, etniseen taustaan ja ammatillisiin hierarkioihin sekä näiden erojen risteämiin.

Vaarana onkin, että valmentava johtaminen kääntää kuormittumisen ja eriarvoisuuden taustalla vaikuttavat rakenteelliset seikat yksilön asenteeseen ja yhteistyökykyyn liittyviksi ongelmiksi. Työntekijöiden innostaminen, rohkaisu ja mukaan ottaminen ovat sinällään kannatettavia johtamisen käytäntöjä. Ne eivät kuitenkaan ratkaise hyvinvointityön henkilöstövajetta, aikapulaa tai näistä johtuvaa työntekijöiden kuormittumista.

 

***

Pääkuva, kuvat 2 ja 3: Canva
Kuva 1: Austin Distel (distel.co), Unsplash
Kuva 4: Cowomen, Unsplash
Kuva 5: Inka Lähteenaro, Ilmiö

Kirjoittaja

Untitled design(1)

Timo Aho, Helena Hirvonen, Iiris Lehto, Laura Mankki & Eeva Jokinen

Kirjoittajat ovat yhteiskuntatieteilijöitä, jotka tutkivat lean-johtamisoppia ja sen soveltamisen vaikutuksia hyvinvointityössä Itä-Suomen yliopiston Lean Work Gender -tutkimushankkeessa.

Lue seuraavaksi

Kirjallisuus

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2003). Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane. Human Relations 56, 1435–1459.

Bourdieu, P. (1990). The logic of practice. Stanford: Stanford University Press.

Collinson, D. L. & Hearn, J. (1996) (toim.). Men as Managers, Managers as Men: Critical Perspectives on Men, Masculinities and Managements. London: Sage.

Hirvonen, H. (2018). Lean haluaa koko potentiaalisi työpaikan käyttöön. Alusta! Tampereen yliopisto: Tampereen yliopiston yhteiskuntatieteiden tiedekunnan verkkolehti.  [luettu: 24.2.2019]

Hoppania, H-K, Olakivi, A. & Zechner, M. (2017): Johtamisen rajat vanhushoivassa. Teoksessa Jenni Kulmala (toim.): Parempi vanhustyö: menetelmiä johtamisen kehittämiseen, s. 202–224. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Jokinen, E. (2005). Aikuisten arki. Helsinki: Gaudeamus.

Mankki, L., Lehto, I., Jokinen, E. & Hirvonen, H. (2017). Naisten hukka ja miesten tehot? Tasa-arvovaje. [luettu: 24.2.2019]

Mann, D. (2009). The missing link: Lean leadership. Frontiers of Health Services Management 26, 15–26.

Poksinska, B., Swartling, D. & Drotz, E. (2013). The daily work of Lean leaders – lessons from manufacturing and healthcare. Total Quality Management and Business Excellence 24, 7–8, 886–898.

Radnor, Z. J., Holweg, M. & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: The unfilled promise? Social Science & Medicine 74, 364–371.

Seeck, H. (2012). Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. (3. painos). Helsinki: Gaudeamus.

 

 

Avainsanat: johtaminen sukupuoli työelämä

, , , ja – 25.9.2019