Uudistusmiskyky auttaa organisaatiota pärjäämään epävarmuudessa

Työelämässä muutokset seuraavat toistaan kiihtyvällä tahdilla. Jotta muutosvoimien kanssa pärjätään, työyhteisöissä kannattaisi muun muassa huolehtia hyvästä vuorovaikutuksesta ja työkulttuurista, hyödyntää kaikkien työntekijöiden kykyä ennakoida muutoksia sekä ylläpitää aktiivisesti kumppanuuksia.

Tuntuuko sinusta siltä, että juuri kun olet toipunut edellisestä muutoksesta työpaikallasi, niin seuraava kolkuttelee jo ovelle? Odotatko malttamattomana, että muutokset jo loppuisivat, ja voisit elää taas normaalia arkea? Et varmasti ole yksin ajatustesi kanssa.

Minulla on sinulle sekä huonoja että hyviä uutisia. Huono uutinen on se, että muutokset eivät tule loppumaan, ennemminkin niiden tahti kiihtyy. Hyvä uutinen on taas se, että niiden kanssa voi oppia elämään.

Hitaiden, nopeiden ja äkillisten muutosten maailma

Muutosvoimia on monenlaisia ja eri tasoisia. Hitaita muutoksia aiheuttaa esimerkiksi teknologian kehitys. Sen myötä joitakin nykyisiä tehtäviä, kuten autolla ajoa tai yksinkertaista asiakaspalvelua, voidaan tulevaisuudessa hoitaa tekoälyn turvin. Tällöin syntyy tarvetta löytää uusia työtehtäviä niille, joiden työt katoavat.

Osa teknologisesta kehityksestä taas aiheuttaa nopeita muutoksia. Tunnettu ja käytetty esimerkki tästä on Nokia. Nopea teknologinen muutos mullisti matkapuhelinmarkkinat siten, että Nokian mahdollisuudet pärjätä kilpailussa heikkenivät oleellisesti.

Myös kilpailutilanteen muutokset voivat aiheuttaa tarvetta supistaa toimintoja ja vähentää työvoimaa tai vastaavasti lisätä tekemistä ja palkata uutta työvoimaa. Viime vuosina sosiaalisen median konsultointiin keskittyneet yritykset ovat kasvaneet äkisti, kun taas perinteinen printtimedia on ahdingossa.

Erilaisia äkillisiä muutoksia aiheuttavat erilaiset onnettomuudet, kuten vaikkapa vesivahingot, tulipalot, tai vaikkapa koneiden rikkoutuminen, joiden vuoksi työ ei voi jatkua normaalisti. Osa näistä muutoksista katkaisee työnteon lyhyeksi aikaa, jonka jälkeen toipuminen muutosta edeltäneeseen tilanteeseen on mahdollinen. Osa muutosvoimista on sellaisia, ettei paluuta niitä edeltäneeseen tilanteeseen enää ole. On sopeuduttava ja elettävä eteenpäin.

Työpaikan tai organisaation kykyä selvitä muutoksista ja elää menestyksekkäästi epävarmuuksien maailmassa on alettu tutkia resilienssin eli uudistumiskyvyn käsitteen avulla. Resilienssillä tarkoitetaan organisaation kykyä selvitä muutoksista ja menestyä epävarmuuksien maailmassa.

Toimintakyky, toipuminen ja sopeutuminen ovat muutosta hallitsevan työpaikan keskeiset ominaisuudet

Italialaiset tutkijat Alessando Annarelli ja Fabio Nonino ovat koonneet yhteen organisaation uudistumiskyvyn tutkimuksia ja havainneet, että muutosta hyvin hallitsevilla työyhteisöillä on kolme keskeistä ominaisuutta.

Näistä ensimmäinen on toimintakykyisyys missä tahansa tilanteessa. Uudistumiskykyinen työyhteisö ei lamaannu, vaikka talo sortuisi niskaan. Sillä on valmiuksia toimia suurenkin kriisin uhatessa.

Toinen ominaisuus on toipuminen. Kaikista kriiseistä ei voi toipua täysin ennalleen, koska asiat ovat joskus niin radikaalisti muuttuneet. Mutta kohti muutosta edeltänyttä lähtötilannetta on mahdollista siirtyä, kunhan pahin pöly on laskeutunut ja suurimmat sydämentykytykset saatu hallintaan.

Kolmas uudistumiskykyisen työyhteisön ominaisuus on sopeutuminen. Selviämisen yksi edellytys on se, että organisaatio sopeutuu muuttuneeseen tilanteeseen ja oppii elämään siinä uusia mahdollisuuksia löytäen.

Kriisissä toimitaan perusoletusten varassa

Uudistumiskyky on taitoa varautua muutokseen ja omaksua muutoksessa toimimiseen tarvittavia ominaisuuksia osaksi työpaikan toimintatapaa, organisaatiokulttuuria. Esimerkiksi uusiseelantilainen resilienssitutkija ja organisaatioiden kehittäjä Erica Seville toteaa, että kriisitilanteessa toiminta tapahtuu perusoletusten varassa, eli teemme niitä asioita, joita osamme automaattisesti. Kun sormeen tulee haava, osaamme hakea siihen laastarin.

Vastaavasti, jos organisaation perusoletuksiin sisältyy kriisitietoisuutta ja ne pohjaavat uudistumiskykyisyyden perusominaisuuksiin, löydämme paljon todennäköisemmin sellaiset toimintatavat, joiden avulla kykenemme selviämään ja sopeutumaan muuttuneeseen tilanteeseen. Kuitenkin yleensä tämänhetkisessä tilanteessa pärjääminen nähdään tulevaisuuteen varautumista tärkeämpänä. Ehkä kyseessä on suojamekanismi, joka pyrkii varjelemaan meitä epävarmalta.

Millä konkreettisilla keinoilla työyhteisössä, yrityksestä tai organisaatiosta voidaan sitten tehdä uudistumiskykyinen? Uusiseelantilaiset uudistumiskyvyn tutkijat ovat havainneet, että organisaatiolla on kolme ydintoimintatapaa, joiden kehittäminen on tärkeää. Nämä ovat johtamiseen ja kulttuuriin panostaminen, verkostojen ja vuorovaikutussuhteiden ylläpito sekä muutosvalmiuden oppiminen, määrittelevät Amy Lee, John Vargo ja Erica Seville.

 

Johtaminen ja kulttuuri muodostavat uudistumiskyvyn perustan

Kun perehtyy uusiseelantilaisten tuottamaan, tutkimukseen pohjautuvaan resilienssikirjallisuuteen ja oppaisiin, tarvittavien ”voimien” tärkeysjärjestys hahmottuu siten, että johtaminen ja kulttuuri muodostavat perustuksen, jonka päälle uudistumiskyvyn on mahdollista rakentua. Tämän osa-alueen toiminnoista johtamisen rooli on eräällä tavalla tärkein mutta toisaalta myös huomaamattomin.

Vaikka muutostilanteessa tarvitaan vahvaa kriisijohtamista, se ei suinkaan tarkoita sitä, että keskitytään johtamaan asioita ja ihminen jätetään huomiotta. Organisaatio- ja johtamistutkimuksen mukaan tunteilla on suuri rooli ihmisten tukemisessa. Johdon on kyettävä ymmärtämään ihmisiä, olla empaattinen ja tulla hyvin toimeen ihmisten kanssa.

Muutostilanteissa tunteet tulevat ennen tietoa.

Johtamisen tutkimuksen näkökulmasta muutosjohtaja onkin yllättäen tunnetyöläinen. Muutostilanteissa tunteet tulevat ennen tietoa. Jos ihmistä ei kohdata ensin tunteen tasolla, on lähes mahdoton saada tiedollista dialogia aikaiseksi. Tilannetta voi verrata vaikka ystävän neuvomiseen: jos ystäväsi on esimerkiksi epäonnistunut työssään, niin antamasi neuvo siitä, millä muulla tavalla asian olisi voinut hoitaa, menee tuskin perille, jos et ensin kuule ja kohtaa ystäväsi pahaa mieltä ja surua tapahtuneesta.

Lisäksi tarvitaan reagointikykyä. Toimintaympäristön moninaisuuden ja kytkeytyneisyyden vuoksi johto ei kykene itse näkemään kaikkia ympäristön muutossignaaleja, tai ratkaisemaan kaikkia muutosten mukanaan tuomia ongelmia. Kompleksisessa ympäristössä tehokasta johtajuutta onkin jaettu johtaminen, jossa päätökset tehdään siellä, missä on paras tieto asioista.

Kathleen Eisenhardt ja Donald Sull puhuvat ”strategy as simple rules” -toimintamallista tai ideologiasta, jossa yrityksen toimintaa mutkikkaassa maailmassa ohjataan muutaman yksinkertaisen säännön avulla. Ne auttavat navigoimaan kaaoksessa.

Maailma voi tarjota tuhansia erilaisia mahdollisuuksia, mutta omat periaatteet auttavat seulomaan niistä omalle yritykselle keskeisimmät. Oikean reitin löytäminen kaaoksen keskellä perustuu yhteisen ymmärryksen luomiseen. Mikä on meidän työpaikkamme suunta, mihin me haluamme mennä, ja mitkä periaatteet johtavat meidät sinne?

Ns. edelläkävijäyritysten parissa tehtyjen tutkimusten mukaan kompleksinen toimintaympäristö on saanut yritykset luopumaan, tai ne eivät ole lähtökohtaisesti edes harkinneet käyttävänsä, monia traditionaalisen organisoinnin ja johtamisen käytäntöjä, kuten esimerkiksi linjaorganisaatiota, managerointia, prosesseja ja kontrollia. Näistä on luovuttu siksi, että ne on koettu tehottomiksi, eivätkä ne vie organisaation toimintaa eteenpäin. Tällaisten käytäntöjen sijaan on otettu käyttöön ketteriä menetelmiä, joissa keskeistä on erilaisten osaamisten yhdistäminen, työntekijöiden motivaatio ja itseohjautuvuus, kertoo Anne Eskola kompleksisuutta käsittelevässä artikkelissaan.

 

Voimaa verkostoista ja varautumisesta

Myös ulkoisten vuorovaikutussuhteiden ylläpito ja vahvistaminen ovat tärkeitä asioita työpaikan uudistumiskyvylle. Ne lisäävät organisaation mahdollisuutta selvitä kiperistä tilanteista. Kaikesta ei aina voi eikä tarvitse selvitä yksin, mutta on myöskin turha huudella enää kriisin keskellä toisia hätiin, jos ei ole hyvinä aikoina ymmärtänyt pitää huolta hyvistä kumppanuuksista.

Tärkeää on myös varautua muutoksiin, olivatpa ne sitten hitaita tai nopeita. Uusiseelantilaiset kollegamme ovat tutkimuksessaan huomanneet, että työpaikalla kannattaa olla suunnitelmia muutostilanteissa toimimiseen. Usein muutostilanteet ovat stressaavia, jopa lamaannuttavia. Emme ole välttämättä parhaimmillamme, terävin ajattelu voi olla hukassa. Toimimme ennemmin perusoletusten varassa, eli teemme asioita rutiininomaisesti emmekä innovatiivisesti.

Työpaikoilla kannattaa harjoitella yllättävissä tilanteissa toimimista.

Lisäksi työpaikoilla kannattaa harjoitella yllättävissä tilanteissa toimimista. Näissä harjoituksissa toimitaan kuvitteellisen kriisin ympärillä aivan kuten se olisi tositilanne. Siellä mietitään, mitkä tekijät muutosten keskellä pitävät yllä organisaation toimintakykyä, ja mitkä taas edistävät toipumista tai aikaansaavat sopeutumista uuteen tilanteeseen.

Erica Seville korostaa, että muutostilanteiden harjoittelu auttaa organisaatioita selviämään todellisissa muutostilanteissa. Vaikka emme voi tarkalleen tietää, mikä kriisi meitä seuraavaksi kohtaa, kriisitilanteiden harjoittelu antaa valmiuksia pitää ajatukset kirkkaina ja aktiivisesti ratkaisuja etsivänä kriisin keskellä.

Keskeistä on myös valpas ympäristön tarkkailu ja nopea varoitusmerkkeihin reagointi. Yleinen tulkinta Nokian vaikeuksien aiheuttajista tämän vuosikymmenen alkupuoliskolla oli näiden puute, kun Nokia ei reagoinut kulutuskäyttäytymisen muutoksiin. Tästä kertoo esimerkiksi Nokian silloinen hallituksen jäsen Risto Siilasmaa kirjassaan Paranoidi optimisti.

Työntekijällä on suuri rooli uudistumiskykyisen organisaation rakentajana

Panostamalla tässä kirjoituksessa esille tuotuihin kolmeen toimintatapaan – johtamisen ja kulttuurin kehittäminen, verkostojen ja vuorovaikutussuhteiden ylläpito ja muutosvalmiuden vahvistaminen – organisaation on mahdollista parantaa uudistumiskykyään. On kuitenkin keskeistä huomata, että organisaation uudistumiskyky on kehittyvä ominaisuus, johon jokainen työpaikan ihminen tuo oman panoksensa. Juuri sinä olet uudistumiskykyisen organisaation pelinrakentaja.

Muutokset koskevat jokaista, ja toisaalta tulevaisuuden trendit ja haasteet ovat yhtä lailla meidän kaikkien ulottuvilla. Voimme kaikki tuoda työpaikoillemme tietoa siitä, mitä ennusmerkkejä muutoksista kenties näemme, ja miten voimme valmistautua niiden toteutumiseen.

Tulevaisuuden trendit ja haasteet ovat yhtä lailla meidän kaikkien ulottuvilla.

Kun suunnittelu ja ennakointi rajataan vain johdon tehtäväksi, hukataan monta henkilöstön havaintoa nykyhetkestä ja kaikua tulevaisuudesta. Samalla kadotetaan mahdollisuus kehittyä yhdessä paremmin muutoksia kestäväksi työpaikaksi.

Tärkeimpiä lähtökohtia uudistumiskyvyn edistämiselle ovat vakauden ja normaaliuden ideaalista luopuminen, epävarmuuden sietäminen ja uusien mahdollisuuksien näkeminen. On mentävä läpi epävarmuuksien, kulloiseenkin tilanteeseen ja olosuhteisiin parhaita ratkaisuja hakien. On kokeiltava uusia tekemisen tapoja ja tarvittaessa muutettava suuntaa.

Kirjoittaja

Minna Janhonen 2018

Minna Janhonen

Vanhempi tutkija, VTT, dosentti, Työterveyslaitos

Kirjoittaja on työorganisaatioiden tutkimiseen ja kehittämiseen erikoistunut sosiologi, jota kiinnostavat erityisesti työn sujuvuuden kysymykset.

Twitter: @minnajanhonen

Lue seuraavaksi

Kirjallisuutta

Annarelli, Alessandro ja Nonino, Fabio (2016): Strategic and operational management of organizational resilience: Current state of research and future directions. Omega, 62, 1-18.

Eisenhardt, Kathleen M. ja Sull, Donald (2001): Strategy as simple rules. Harvard Business Review. Luettu 27.6.2018.

Eskola, Anne (2018). Knowledge work and new ways of working. Kirjassa: Eskola, Anne (toim.) Navigating through changing times. Knowledge work in complex environments. Routledge, New York. (s.3-18)

Lee, Amy V; Vargo, John; ja Seville, Erica (2013): Developing a tool to measure and compare organizations’ resilience. Natural Hazards Review 14, 29-41.

Seville, Erica (2017): Resilient organizations: How to survive, thrive and create opportunities through

Siilasmaa, Risto (2018): Paranoidi optimisti. Kustannusosakeyhtiö Tammi.

 

Avainsanat: organisaatiot työelämä

– 25.1.2019